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                KPI與OKR,你會選擇哪一個→(上)?

                2019-09-29 09:34106

                作者 | 小欣

                來源?|?best365网页版登录(ID:PMP2010)

                 

                自從OKR出現在人們的視野中,關於KPI與OKR的爭論就沒有停止過。

                OKR最初是由Intel公司發明,後來被作為Google投資人之一的John Doerr於1999引入谷歌,並一直沿用至今。

                然後,OKR逐漸流行於↙矽谷,目前廣泛應用在IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。2014年以後才在國內熱起來。

                早前,索尼公司⌒前常務董事天外伺郎的《績效主義毀了索尼》一文,闡述了績效管理如何扼殺索尼的“激情”,使其喪失創新力而走向因循守舊的保守企業。文章曾經在業界流傳甚廣,並引起廣泛的討論,或許至今都未平息。

                當下,許多公㊣ 司大多存在一種現象:

                衡量業績時,必須要量化。但有些工作又無法量化來衡量,如工程師、碼農的工作如何量↓化?看解決bug數還是功能完成度?還有帶團隊的,做設計的都很難量化。

                正是因為這些難以量化的工作,才使得OKR有了“走紅”的機會。那麽,OKR到底是什麽?又有著怎①樣的“魅力”,讓眾多企業追隨其後?

                OKR的含義

                OKR(Objective & Key Results)是一種以激發員工內在動機為基本理念的績效管理方法。其聚焦於目標(Objectives)和關鍵☉結果(Key Results)的設定,通過四大利器——聚焦、協同、追蹤和延展的協同作用,揭示了企業運營最重要的方面,使目Ψ標自上而下地統一,確保管理者和員工處在正確軌道上,強化∴企業整體,提高企業業績、工作滿意度和員工保留率。

                OKR的特點

                01自下而上

                OKR所強調的是,員工〖為自己設定目標,而不是只聽從上級所制定的目標。如此,員工才會認為目標是自己的目標,不是在完成他人派給自己的任務,才會為此付出更∩多熱情。這猶如在危機環境中,救援指揮者不一定比身在其中的人看得更清楚。這時,讓離危機更近、更清楚危機的人員去自下而上地制定目標,往往會超出指揮者的預期,解救出更多陷☆入危險中的人。

                02敏捷開放

                OKR不設定固定的目標,取決於業務的多少。如谷歌對OKR考核按照季度和年度進行,季度OKR考核不ζ會變化,但是年度考核目標會隨著業務的進行做出〖調整。OKR的設定涵蓋多個層面,包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面。這種ω 方式可以根據環境的變化,即時更新目標,以此來確保公司平穩運行。

                OKR與KPI的區別

                OKR,不解決績效考核問題。對不可量化的績效,谷歌所采用的績效考※核方式是360度環評,周圍的人(包括你的直屬經理)給你打分,最ぷ後加權算出一個得分。這一分數,與你的晉升、獎金等緊密相關。

                在使用OKR時,我們更多關註的是“目標是什【麽”;而使用KPI時,我們更多關註的是“職責是什麽”。以程序員為例,如果先」關註的是目標,那麽接下來會思考應該做哪些事情,是解決產品卡◤頓問題,還是引入大數據來做精準推薦;如果先關註的是指標,那麽接著會思索哪些指標可以用來衡量編程工作呢?可能是bug解決數、代碼行數等。而KPI中某些結果指標,或許會與OKR中的KR相重合。

                若用秒表來形容KPI,那麽OKR就是指南針。它最重要的作ω用,是讓一個無法用數字考核的團隊,通過層ㄨ層分解的目標、關鍵任務,向同一個方向前行。OKR能時刻提醒每一個人當前的任務是什麽,這一階段工作完成得如何,下一階段的工作重心是什麽。它最重要的是目標,這也要求目標本身必須是正確的,團隊領導者必須有很強的領導能力與業務能力。

                雖然兩者有所同,有所不同,但企業在選擇時依然◎應明確自身所處的具體環境。因為績效管理的本質,最終都是為了使企業獲得成果。如果企業想要確定性的結果,那就可以¤采用KPI;如果想要不確定的結果,就可以采用OKR。以華為為例,早期采用KPI的方式,是因為卐這一方式更為適合其外部環境,前面有領先者思科、愛立信等,華為更々多的是作為跟隨者,不需過多的創新。但隨著其業務形態、外部ㄨ環境等發生了變化,華為進█入了技術無人區和深水區,逐漸從跟隨者轉變為創新者。

                要創新,就需要人才。前段時間,“華為年薪百萬招聘8名博士”的新聞上了熱搜,排在第一位的鐘釗碩博階段▼攻讀專業都是“模式識別與智能系統”,其自動化深度神經網絡結構搜≡索算法與常規方法相比,計算量降低到千分之一以下。其他七人也都來自頂尖名校,學術成←果斐然。對於如此人才,難道也采用單純強調目標與回報的KPI?顯然,KPI無法衡量他們〗所能創造出的價值,因為這些價值在短期內很難會有所凸顯。此時,更多強調激發員工自主性,在過程中進№行管理的OKR就更適用於發展新階段的華為。

                在《KPI與OKR,你會選擇哪一個(下)》中,我們會繼續和大家聊下KPI在管理中的優勢,以及采用KPI與OKR時↓所要註意的“SMART 原則”。

                 

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